Бесплатная консультация
Заполните форму.
И наш специалист перезвонит Вам в ближайшее время
 
 
Гордимся тем, что в нашем сундуке результатов есть то, с чем другие не справились
Профессионалы высокого уровня
Проекты «под ключ»
Мы способны придумать проект, организовать его внедрение и достигнуть намеченную цель
Вы платите только за результат. Гибкая ценовая политика
С нами вы экономите
Порядочность
СКИДКА 10%
на тренинги по управлению продажами
Акция действует до конца месяца
ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ НАМИ УСЛУГИ
УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ЮРИДИЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ
1. Разработка стратегий и стратегическое управление
2. Управление бизнес-процессами
3. Развитие каналов продаж
4. Управление ВЭД
5. Управление оптовыми продажами
6. Управление розничными продажами
7. Организационная диагностика
УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ
1. Построение/развитие системы управления персоналом
2. Построение/развитие процесса адаптации сотрудников
3. Построение/развитие системы обучения, в т.ч. внутреннего
4. Построение/развитие системы мотивации персонала
5. Аудит деятельности по управлению персоналом
6. Восстановление кадровых документов
7. Подбор персонала
8. Создание команды продаж
9. Построение/развитие системы оценки/аттестации персонала
10. Подбор персонала на условиях аутсорсинга и аутстаффинга
11. Продвижение HR-бренда
12. Построение/развитие корпоративной культуры
13. Разработка документов по управлению персонала
14. Организация проведения корпоративных мероприятий
15. Командообразование (тимбилдинг)
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
1. Сопровождение регистрации, реорганизации фирм
2. Сопровождение ликвидации и банкротства фирм
3. Сопровождение деятельности ИП
4. Юридическое сопровождение бизнеса
5. Взыскание долгов
6. Регистрация иностранных представительств
7. Внесение изменений в учредительные документы
8. Разработка договоров
9. Юридические консультации. Юридическая экспертиза
10. Аудит ведения юридических вопросов у субъекта хозяйствования
11. Сопровождение внешнеэкономической деятельности
12. Регистрация товарных знаков
13. Сопровождение лицензирования деятельности в области промышленной безопасности

ЮРИДИЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ
14. Сопровождение оценки систем производственного контроля (выдача свидетельства о технической компетентности)
15. Сопровождение Сертификации работ и услуг в строительстве, подлежащих обязательному подтверждению соответствия существенным требованиям безопасности ТР 2009/013/BY «Здания и сооружения, строительные материалы и изделия. Безопасность»
16. Сопровождение Аттестации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении строительной деятельности
17. Сопровождение вступления в СРО белорусских предприятий для осуществления строительной деятельности на территории РФ
18. Подбор квалифицированного специалиста

Закажи 2 услуги из Блока «Управление персоналом»
И ПОЛУЧИ СКИДКУ В 20%
ПО ДВУМ УСЛУГАМ!
Акция действует до конца месяца
СХЕМА РАБОТЫ С НАШЕЙ КОМПАНИЕЙ

Обращение
Выявление потребности Клиента
Выезд к клиенту
Исполнение нами обязательств по договору
Результат. Оформление завершающих документов
Предложение варианта решения
Заключение договора
10 признаков того, что Вашей компании необходимо абонентское обслуживание Консалтингового агентства «Деатан»

1. У вашей компании нет штатного НR-менеджера/директора по персоналу, кадровика, юриста.
2. На Вашем предприятии увеличилась текучесть персонала либо результаты его работы Вас не устраивают.
3. Вы не можете подобрать/удержать «нужных» людей для своей компании.
4. Кадровыми и юридическими документами в вашей компании никто не занимается или они ведутся «как придется».
5. Вы начинаете новые проекты/направления и необходимо все сделать «под ключ».
6. Вам необходимо разработать и внедрить любой из элементов системы управления персоналом. Например, оценка персонала, мотивация персонала, их адаптация и т.п.
7. Ваши продажи Вас не радуют.
8. Ваши договоры «скачаны из интернета» и не учитываются реалии Вашего бизнеса.
9. Ваши контрагенты часто присылают разногласия и свои формы договоров, а у вас нет времени анализировать риски их подписания.
10. Ваши должники Вам не платят.

Специальное разрешение (лицензия) на право осуществления деятельности по оказанию юридических услуг № 02240/2606, зарегистрировано в Министерстве юстиции Республики Беларусь 10.09.2019г. за № 2606
КАК РАЗОВЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ/ПРОЕКТЫ, ТАК И АБОНЕНТСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ
Экономия денег
Экономия времени
Более качественный результат
Преимущества абонентского обслуживания и ОНЛАЙН УСЛУГИ:
10 ПРИЗНАКОВ того, что Вашей компании необходимо абонентское обслуживание Консалтингового агентства «Деатан»
СРОЧНЫЙ ВЫЕЗД К КЛИЕНТУ
ОНЛАЙН УСЛУГИ
Остались вопросы?

Отправьте свои контактные данные и наш менеджер свяжется
с Вами в ближайшее время и проконсультирует по любому
интересующему Вас вопросу!

Компания «Консалтинговое агентство «Деатан» образовывалось не в один день и не по принципу «А давайте построим летучий корабль!». Она образовывалась с четким представлением зачем, кому и почему необходимы ее услуги.

Основным отличием наших сотрудников является их высокий профессионализм, постоянное развитие, клиенториентированность и высокая работоспособность. Каждый из нас прошел хорошую бизнес-школу, как в теории, так и на практике. К каждому делу подходим с тем должным пониманием и старанием, которые позволяют достичь высоких результатов.
О КОМПАНИИ
Компания «Консалтинговое агентство «Деатан» образовывалось не в один день и не по принципу «А давайте построим летучий корабль!». Она образовывалась с четким представлением зачем, кому и почему необходимы ее услуги.

Основным отличием наших сотрудников является их высокий профессионализм, постоянное развитие, клиенториентированность и высокая работоспособность. Каждый из нас прошел хорошую бизнес-школу, как в теории, так и на практике. К каждому делу подходим с тем должным пониманием и старанием, которые позволяют достичь высоких результатов.

Конечно, приятно в итоге видеть свои результаты, когда участники процессов начинают думать, понимать и выполнять работу по-новому, и становятся более эффективными, когда бизнес-процессы налаживаются, когда у предприятия увеличивается прибыль, когда возвращаются долги!

Оценивая реализованные проекты, сложилась наша философия:

1. Только осознавая, что изменения необходимы, и действуя, можно двигаться в заданном направлении и достигать цель;
2. Любая даже самая классная идея будет реализована только специалистами – руководителем проекта и его командой (штатными, внештатными, привлеченными специалистами);
3. Ищем возможности, а не проблемы;
4. Нет нерешаемых вопросов, есть ограниченность ресурсов;
5. Воля и оптимизм – это залог решения того, что другим не под силу.

Наша команда – знающие, умеющие и достигающие намеченные цели люди. Мы предлагаем свой опыт, свои знания и свою работоспособность для решения конкретных задач и вопросов, как в разовом порядке, так и для постоянного консультирования по ведению определенного направления Вашего бизнеса.

Специальное разрешение (лицензия) на право осуществления деятельности по оказанию юридических услуг № 02240/2606, зарегистрировано в Министерстве юстиции Республики Беларусь 10.09.2019г. за № 2606
Директор +375(29) 717-07-61
Танана Елена Борисовна
C 20-летним профессиональным стажем в области управления персоналом, управления бизнесом и решении юридических вопросов. Более 100 реализованных проектов. Неоднократно награждалась Почетными грамотами за высокие достижения в труде.

Образование:

Высшее юридическое. Диплом с отличием.
Полоцкий государственный университет, специальность «Правоведение»

Дополнительное обучение:

2014 - успешно окончила годовое обучение Exzecutiv HR (Директор по персоналу) в КГ «Здесь и Сейчас» г. Минск (имеется сертификат, средний балл 90 из 100, серебряный значок).

2010-2011 - окончила 2 модуля по программе «Академия успеха» (Mini MBA) в Академии бизнеса «Эрстенг энд Янг». По итогу 1-го модуля была признана одной из лучших и была награждена нетбуком.

Прошла обучение на семинарах и бизнес-практикумах, посвященных переговорам, в т.ч. и жестким переговорам, управлению конфликтами, совершенствованию операционной деятельности, подбору и удержанию сотрудников, разработке эффективной системы оплаты труда, коучингу и др. (имеются соответствующие сертификаты).

Прошла обучение по методике деловой симуляции Цесим: «Создание, продажи и маркетинг продуктов в динамичном рынке», «Эффективное управление оператором связи» (имеются сертификаты)
Консультант +375(29) 608-05-58
Баль Жанна Михайловна
С 10-летним профессиональным стажем в области управления персоналом, управления бизнесом и решении юридических вопросов. Большой опыт в вопросах работы с кредиторской и дебиторской задолженностью; в подготовке и правовой экспертизе всех видов договоров, внешнеэкономических сделок, в том числе закрытие и экспортно-импортных операций; в вопросах организации и оформлении проведения подрядных торгов и переговоров, закупок; в вопросах подготовки документации к проведению проверок, а так же в вопросах подготовки документов и получении аттестатов, сертификатов соответствия, свидетельств о технической компетентности, лицензирования, открытия предприятий "под ключ" и многое другое.

Образование:

Высшее юридическое и экономическое. Диплом с отличием.
УО "Гомельский государственный университет имени Ф.Скорины"
Главный консультант +375(44) 593-75-81
Бабич Елена Александровна
Адвокат Гомельской областной коллегии адвокатов.
Специальное разрешение (лицензия) на право осуществления адвокатской деятельности №02240/2151 от 22 марта 2012 года, выдано на основании решения Министерства Юстиции Республики Беларусь.

С 20-летним профессиональным стажем в области права. Работала юристом на ОАО “Cпартак”,ОАО “Cейсмотехника”, ОАО «АСБ Беларусбанк», в английской компании Law Firm Corpotation и др.

Свободно владеет английским языком.

Образование:

Высшее юридическое, окончила Гомельский Государственный Университет им.Ф.Скорины.

Юридическая помощь оказывается во всех населенных пунктах Республики Беларусь. Тел. +375(44) 593-75-81
Консультант
Лукашонок Анна Борисовна
С 5-летним профессиональным стажем юрисконсульта (ЧПТУП «Форест Продакшн», ООО «Промфорестлюкс ЛТД», ОДО «Промтара» и пр.).

Образование:

УО «Витебский государственный университет им. П.М. Машерова», юридический факультет, специальность: правоведение, 2009г.

Дополнительное образование:

-тренинг по психологии отношений Вадима Куркина (2017г.);
-бизнес-тренинги Евгения Ходченкова ( 2013 г., 2018г.);
-тренинг личностного роста «Конструктор реальности» Михаила Гаврилова (2017г.).
НАШИ КЛЮЧЕВЫЕ СОТРУДНИКИ
СЕРТИФИКАТЫ
Субсидиарная ответственность при банкротстве предприятия
2019 год стал очень значимым в отношении изменения законодательства: внесены изменения в Трудовой кодекс, введены новые нормы в области регулирования закупок. Как сложится практика их применения, мы поговорим в ближайшее время.

Вместе с тем, сейчас уже можно обсудить, как существуют в финансово-хозяйственных отношениях нормы Декрета Президента Республики Беларусь от 23.11.2017 № 7 «О развитии предпринимательства» (далее - Декрет № 7).

С 26 февраля 2018 г. был изменен подход законодателя к оценке причин, влекущих субсидиарную ответственность учредителя, руководителя (и иных лиц, имеющих право давать обязательные для этого юридического лица указания либо возможность иным образом определять его действия) при банкротстве предприятия.
По общему правилу, иски о привлечении к субсидиарной ответственности лиц, указанных в частях второй, третьей ст.11 Закона Республики Беларусь от 13.07.2012 № 415-З «Об экономической несостоятельности (банкротстве)», предъявляются после открытия ликвидационного производства в суд в случае выявления недостаточности имущества должника для удовлетворения требований кредиторов. В период рассмотрения дела о банкротстве такие иски подаются в суд, рассматривающий это дело.

Для начала вспомним, что как требования о привлечении к субсидиарной ответственности по обязательствам должника были установлены Президиумом Верховного Суда Республики Беларусь 27 апреля 2016 г. Буквальное применение пункта 2 о необходимости не допускать завершения ликвидационного производства по делу о банкротстве при наличии оснований для возложения субсидиарной ответственности по обязательствам должника на других лиц, было отчасти парадоксальным и привело к тому, что дела о банкротстве рассматривались по принципу «нет ликвидации без субсидиарной ответственности». И фактически обязывало антикризисного управляющего подавать соответствующие иски о привлечении к субсидиарной ответственности учредителя, руководителя (и иных лиц, имеющих право давать обязательные для этого юридического лица указания либо возможность иным образом определять его действия). Анализ правоприменительной практики показал, что в большинстве случаев (в среднем по 68 % дел) иски о привлечении к субсидиарной ответственности удовлетворялись экономическими судами полностью или частично.

Подпункт 5.6 п.5 Декрета № 7 определил, что собственник имущества юридического лица, признанного экономически несостоятельным (банкротом), его учредители (участники) или иные лица, в том числе руководитель юридического лица, имеющие право давать обязательные для этого юридического лица указания либо возможность иным образом определять его действия, несут субсидиарную ответственность при недостаточности имущества юридического лица только в случае, если экономическая несостоятельность (банкротство) юридического лица была вызвана виновными (умышленными) действиями таких лиц. С 17 июля 2018 г. в целях приведения в соответствие с Декретом № 7 в новой редакции была изложена часть вторая п.3 ст.52 Гражданского кодекса Республики Беларусь (далее - ГК).

В настоящее время, уже можно говорить о том, что практика применения данной нормы уже сложилась. При предъявлении исков о привлечении к субсидиарной ответственности в экономическом суде нужно доказывать, что банкротство было вызвано виновными (умышленными) действиями названных лиц. Основным доказательством наличия виновных (умышленных) действий привлекаемых к ответственности лиц стали соответствующие приговоры по уголовным делам. При их наличии иски о привлечении к субсидиарной ответственности удовлетворяются, при отсутствии - в большинстве случаев не удовлетворяются.

Например, в случае, если руководитель (учредители, участники или иные лица, в том числе руководитель юридического лица, имеющие право давать обязательные для этого юридического лица указания либо возможность иным образом определять его действия) не обеспечил надлежащее ведение бухгалтерского и налогового учета, надлежащее руководство и контроль за деятельностью предприятия, допустил нарушение налогового и иного законодательства, повлекшее причинение ущерба в крупном размере, что послужило причиной банкротства, может рассматриваться как подтверждение наличия умысла на банкротство юридического лица. Однако необходимо особо подчеркнуть, что указанные обстоятельства устанавливаются и подтверждаются приговором суда.

Таким образом, с момента вступления в силу подп.5.6 п.5 Декрета № 7 привлечение к субсидиарной ответственности уже можно считать исключительным случаем, находящимся на пересечении норм гражданского и уголовного законодательства. Случаи, связанные с предпринимательскими рисками, а также формальные основания (неподача заявления о признании экономически несостоятельным (банкротом) в месячный срок с момента возникновения к этому оснований) в настоящее время не являются причиной для привлечения к субсидиарной ответственности. Теперь таким основанием является лишь совершение участниками, учредителями, должностными лицами должника каких-либо виновных (умышленных) действий, повлекших банкротство должника.

В случае необходимости получения дополнительной консультаций или правовой помощи, обращайтесь в Консалтинговое агентство «Деатан», контактный номер +37529 7170761
ФОКУС ВНИМАНИЯ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
Проще всего сказать, что вот этот руководитель - хороший, а вот этот - нет. Оценка происходит не произвольно, психология наша устроена так, что изначально мы оцениваем в общем. Мы даже не задумываемся над тем, почему, по какой причине, он лучше, чем остальные.

Часто сами руководители задают вопрос, что можно сделать, чтобы усовершенствовать свой бизнес, усовершенствовать работу подчиненных и получить запланированные результаты и доход.

Я перечислю свое видение на фокусы, которые руководитель должен держать
• Сформулируй цель, поставь задачу – полное и правдивое разъяснение своим подчинённым и самой группе того, в чём заключаются идеалы, этические принципы и цели. Веди за собой своих подчинённых, саму группу и отдельных членов группы к этим целям, будучи при этом убедительным и конструктивным.
• Держи в поле зрения системно всю среду деятельности, выделяя:
«Первичные»: я и я (работа над самим собой) понимание-осознание-применение я и персонал (работа над персоналом) я и производство (непосредственно профессиональная деятельность) я и семья (работа над (в) семьей(е), конфликты интересов работы и семьи)

«Вторичные» я и вышестоящее руководство я и внешние коммуникации
• Доведи до персонала понятные, логичные, с определенной целью, правила игры.
• Суждение об индивидуумах внутри группы должно быть исключительно в свете их ценности для всей группы.
• Справедливость правосудия, даже, если надо поступиться интересами отдельных людей на благо группы как в составлении планов и выполнении задач.
• Защищай все созданные коммуникационные линии и достраивай их там, где это необходимо.
• Оберегай аффинити* всех, кто находится под твоим началом, и сам имей аффинити к группе.
• Стремись к достижению высочайшей конструктивной реальности.
• Задействуй всю группу в целом.
• Формулируй требования к работе лидеров в команде в условиях адаптации.
• Поддерживай гибкость и новизну организационного планирования.
• Понимай принципы, по которым построена группа, получай и оценивай данные, на основании которых принимаешь решения, обращая самое пристальное внимание на истинность этих данных.
• Имей свою шкалу принципов, гармонично сочетающуюся с принципами группы.
• Посвяти себя служению группе.
• Позволяй, чтобы тебе хорошо служили, постоянно будь на высоком уровне.
• !!!Требуй от подчинённых, чтобы они передавали в их собственные сферы управления твои подлинные чувства во всей полноте, а также сообщали о причинах твоего решения с максимальной возможной ясностью и разъясняли (или интерпретировали) эту информацию лишь для того, чтобы лучше донести её до осознания своих подчинённых.
• Никогда не извращай и не маскируй идеалы или этические принципы, лежащие в основе действий группы, а позволяй идеалам и этическим принципам устаревать или становиться неэффективными. Никогда не позволяй, чтобы подчинённые извращали или «подвергали цензуре» твои планы. Никогда не позволяй, чтобы идеалы и этические принципы отдельных членов группы теряли свою ценность, всегда используй силу своего влияния и здравый смысл, чтобы пресекать подобное обесценивание.
• Ложь и манипуляция – очень прозрачна и очевидна для работников, - напрочь уничтожает доверие и признание коллектива. Коллектив очень чувствителен к лживому оптимизму, натянутому энтузиазму. Настроение – весомый инструмент. За настроением наблюдает очень пристально коллектив.
• Имей веру в цели, веру в себя самого и веру в группу.
• Веди людей за собой, постоянно демонстрируя конструктивность промежуточных целей, которые ставишь. Не побуждай к действию угрозами и запугиванием.
• Осознавай, что каждый отдельный человек внутри группы в какой-то степени вовлечён в управление другими людьми, жизнью и физической вселенной и что свобода управления в рамках этого кодекса должна быть предоставлена каждому такому руководителю, который находится под его началом.
• Прессинг: побуждай, а не парализовывай. Одна из самых сложных компетенций.
• Имей самообладание и равновесие. Терпеливое отношение к неопределенности, разочарованиям и испытаниям.
• Мотивируй работников на инициативу.
• Покажи первым, как надо быть смелым, решать сложные вопросы, предоставлять достаточную и достоверную информацию.
• Обнуляй расхождения интересов, объединяй их.
• Постоянно поддерживай и гармонизируй свои ценности, ценности работы в компании и ценности самого работника.
• Решай проблемы подмены (размытости границ) профессиональных ролей.
• Работай с «Трудными подчиненными».
• Обучай и развивай уникальность и универсальность работников.
Увеличивайте свою личную эффективность и эффективность своей команды. Как работать с данными фокусами? В этом вам поможет Консалтинговое агентство «Деатан», контактный номер +37529 7170761
Изменения в области применения приказного производства
Приказное производство – один из самых распространенных способов судебной защиты нарушенных прав, которое осуществляется в упрощенном порядке, без разбирательства и вызова сторон.

На практике это означает, что для получения исполнительного документа (определение о судебном приказе) достаточно подготовить необходимый пакет документов. Вместе с тем, хозяйственный процесс ранее закреплял общие нормы, позволяющие должнику выразить свои возражения против требования взыскателя.

Законом от 17 июля 2019 г. № 233-З внесено ряд значительных изменений в области регулирования приказного производства. В частности, замена слова «требование» на «требования» однозначно позволяет следовать вывод о законодательно закрепленной возможности соединять в одном заявлении несколько требований, (например, взыскание задолженности из нескольких договоров к одному должнику).

Особое внимание следует обратить на дополнение нормы статьи 224 о содержании отзыва на заявление о возбуждении приказного производства, касаемо изложения возражений со ссылкой на нормы законодательства и доказательств, подтверждающие изложенные обстоятельства. Также существенно изменилось содержание статьи 226 об основаниях отмены определения о судебном приказе. Напомним, что направление суду возражений после получения определения о возбуждении приказного производства судебном приказе и подача заявления с требованием об отмене определения о судебном приказе являются основными способами защиты должника.

Изменение данных норм хозяйственного процесса требует тщательного анализа и представляет особый интерес для юристов-хозяйственников. Например, ранее наиболее часто в отзывах должники указывали на несогласие с расчетом пени и процентов, на его неправильность, не прилагая при этом никакого контррасчета и не конкретизируя основания своего несогласия. При этом данные доводы принимались во внимание судами и являлись основанием для отклонения обоснованных требований взыскателя. После вступления в силу вышеуказанного закона, должник будет обязан более детально аргументировать свои возражения. В этой связи алгоритм защиты должника против требований взыскателя будет требовать серьезной проработки.

В случае необходимости получения дополнительной консультаций или правовой помощи обращайтесь в Консалтинговое агентство «Деатан», контактный номер +37529 7170761
Хотите увеличить эффективность работников? – Не воруйте у них время и мотивацию
Читая данную статью обязательно надо учитывать, что каждое из утверждений имеет свой вес в зависимости от того, какая корпоративная культура на предприятии, на каком этапе жизненного цикла оно находится, какая численность персонала на предприятии, какая его стратегия развития, а также какого уровня руководитель (низкий, средний и ТОП).

Итак, мы рассмотрим несколько направлений деятельности (поведения) руководителей, отрицательно влияющих на эффективность персонала.

1. Поручение одного и того же задания одновременно нескольким работникам (не ставя их об этом в известность и не снимая поручение, если кто-то его выполнит раньше). Т.е. например, сделать один и тот же анализ, решить какой-то конкретный вопрос, продать конкретный товар (пр.: продать б/у плитку) и т.п. (понятно, что к этим случаям не относим однотипные, повторяющиеся, которые выполняются многими работниками). В таких случаях я неоднократно наблюдала комичную ситуацию: товар уже продан, а другие, не зная об этом, еще делают звонки, проводят переговоры с потенциальными клиентами, торгуются и т.п., даже берут предоплату. А товара то уже нет! Тогда нечего удивляться, что результат у вас по цене «двух» (время и ресурсы затрачивали оба, конкурируя между собой, а не с конкурентами). Мало того, работник, узнав об этом, как минимум следующий раз усомнится в словах руководителя и не будет выполнять его поручение. И это может произойти не только с некоторыми сотрудниками, а с целой командой. Поручения такого плана можно использовать в исключительных случаях, преследуя четкую цель, а не по принципу: а посмотрю я на «мышиные бега, кто ж быстрее добежит». И только, полагаю, в оргкультуре предприятия, приближенной к рыночной, такие действия руководителя не будут демотивировать персонал. В противном случае – пожинайте «плоды».

2. Отсутствие баланса в информировании работников по принципу ее необходимости и достаточности, т.е слишком затянутые, нерациональные совещания (1) (много лишней информации, потеря времени), либо их полное отсутствие (2). По (1) вред очевиден, много описано статей с умозаключениями и предложениями о том, как надо совершенствовать свои совещания, превращая их в продуктивные. А вот по (2) хотелось бы более подробно поговорить. Казалось бы, ну что такого, руководитель, например, не представил вновь прибывшего работника, не сказал какие задачи стоят по подразделениям и предприятию в целом, на чем концентрируемся, какие вопросы нерешенные, кто и почему молодец/не молодец и т.п. Однако подобное поведение не просто тормозит поступления необходимой информации к заинтересованным людям. Оно провоцирует создание и ситуации из басни: «Лебедь, щука и рак», и нездоровой конкуренции на предприятии, и роста сплетен на предприятии, которые зачастую перерастают в канал официального информирования, поскольку только через него можно узнать вообще, что происходит и т.п.

3. Непринятие руководителем решений. Об этом много пишут и говорят. По этому вопросу я отмечу только одно: хотите, чтобы работники держали темп в работе – держите темп принятия решений выше. В противном случае подчиненные расслабляются. «А зачем торопится, если у «шефа» вопрос два дня пролежит». А особенно хочу обратить ваше внимание на недонесение (доведение) принятых решений до всех заинтересованных лиц. Это когда решение вроде бы приняты, но о них знают только некоторые. Здесь сильно переплетается с п. 2 настоящей статьи – сбой информирования.

4. Не распределение всех профессиональных ролей. Управление по принципу: «больше свободы, каждый возьмёт, что посчитает нужным и будет делать хорошо» должно дать высокие результаты. Но не следует забывать: работники всегда выбирают то, что для них понятно и более оплачиваемо. А работа сложная, нудная, трудозатратная и т.д. этой же роли не берется, а просто говорится: «У меня нет на это времени». Например, не получается у руководителя структурного подразделения выстраивать работу подчиненных, но пусть кто-то другой подберет людей, адаптирует их, обучит их, а распоряжаться этими людьми будет он. Возникает вопрос: «А кто это будет делать?» Поверьте, ответ от работника будет очевидным: «Кто угодно, но только не я». И при этом, чем дальше, тем больше растет вероятность, что не руководитель будет управлять своим коллективом, а наоборот. Правило: если функция не рапределена, не закреплена за кем-либо конкретно, то эта функция остается у вас – у руководителя.

5. Отсутствие рабочего места. Зачастую у работодателей наблюдаю картину: приходит новый сотрудник, а ему говорят: «А компьютера нет, ну подождите, ну идите поищите где-то там в кабинетах. Найдите себе стул, стол и т.п.». С учетом профессионального опыта могу сказать одно, что 8 из 10 принятых в таком случае примет решение уйти. При отсутствии рабочего места либо его не надлежащем состоянии плюсов я не вижу. Чем быстрее устранятся все организационные вопросы, в первую очередь с рабочим местом, тем быстрее пройдет адаптация и тем быстрее работник начнет выполнять свою рабочую функцию.

6. Поручение/одобрение выполнения/ работы, которая сама по себе говорит о конфликте интересов функций, т.е. выполняя одну работу, одновременно вторую выполнить невозможно, либо ее выполнение некачественное. Например, функция приема телефонных звонков в режиме онлайн лежит на лице выполняющим обязанности секретаря. Однако, если в это время этот человек выполняет другую работу, игнорируя звонки, то лицо, которое пытается дозванивается, ищет другие номера и звонит туда. И если там поднимают, все вопросы обсуждаются с ним, и ему приходится выполнять функции секретаря. Переизбыток работы – следствие неграмотной оптимизации. Проводить оптимизацию нужно, но надо делать это с умом. А когда уже работник не успевает, тормозятся процессы и дело не в работнике, а реально в большой нагрузке, причиняется колоссальный вред.

7. Умышленная деморализация. Неэтичное поведение руководителя. Несправедливые упреки. Демонстрация ничем не подтвержденных «А я думаю ….» с оскорбительными выводами. Видела много примеров, когда руководитель чуть ли не бросается с кулаками только потому, что услышал ответ не тот, который хотел услышать. Однозначно, каждый руководитель определяет свои методы и способы управления. Главное, чтобы подчиненные были правильно подобраны к способу управления руководителя и адекватно воспринимали его. Но есть правило: «Хочешь управлять компетентными и сильными подчиненными - не прибегай к умышленной их деморализации. Они этого не примут и не простят. Они просто уйдут». В противном случае будете управлять теми, которых достойны. Есть пословица: «Генерал оценивается по своему войску». Выводы делайте сами…

8. Отсутствие понятной цели. Для работника цель: заработать прибыль для предприятия – это не цель. Если он так говорит, то он хочет себя продать. Всегда и во всём работником движет его личный интерес. Он может быть выражен в деньгах, его развитии, признании, участии и т.п. Цель должна быть сформулирована через личный интерес работника. Только в этом случае он будет стремиться к ее достижению. Здесь в тесной связи, естественно, мотивация персонала.

9. Отсутствие должного делегирования. Например, нередко наблюдаешь, как сложно попасть к руководителю для решения каких–то вопросов или просто подписать документы. Надо отстоять очередь. Учитывайте, в это время ваш работник не работает. И чем больше вы создаете подобных ситуаций, тем больше вы воруете время у своих подчиненных.

10. Частая смена функций (либо поручение функции, на которые работник не трудоустраивался и не хочет их выполнять), т.е. сегодня – ты менеджер, через месяц – ты снабженец, завхоз и т.п. Даже если работник работает на предприятии, смена функций неизменно побуждает заново запускаться процесс адаптации. Мало того, сам работник неоднократно задумается о том, что он делает, за что отвечает, за что ему платят заработную плату и т.п. У каждой должности свои критерии оценки труда. Они обязательно должны быть: достижимыми; обоснованными; мотивирующими; соответствующими содержанию работы; гибкими и адаптивными под изменения в предприятия и учитывать компетенцию работника.

Повышайте свою личную эффективность и эффективность своей команды. В этом вам поможет Консалтинговое агентство «Деатан», контактный номер +37529 7170761 Автор статьи: Елена Танана, заместитель директора КА «Деатан»
СТАТЬИ

КОНТАКТЫ
Адрес: ул. Лепешинского, 7, каб.27
246015, г. Гомель, Республика Беларусь
р/с BY47AKBB30121330500163000000
в филиале №300 Гомельское областное управление ОАО «АСБ Беларусбанк», г. Гомель, ул. Фрунзе, 6а, БИК AKBBBY21300
УНП 491337064, ОКПО 503247073000
Частное унитарное предприятие «Консалтинговое агентство «Деатан»
Директор – Баль Жанна Михайловна
Made on
Tilda